Comment les équipes Oaklins, à travers leur présence dans un réseau de 45 pays, accompagnent-elles les opérations de fusions-acquisitions à l’international ?
Oaklins est une banque d’affaires indépendante pour les entrepreneurs et les dirigeants. Nous les accompagnons dans le cadre de leurs opérations au capital : levées de fonds, opérations de capital-développement, LBO ou adossements industriels. Notre équipe en France est composée d’une quarantaine de personnes.
Nous disposons d’une importante force de frappe au niveau mondial grâce à près de cinquante bureaux indépendants. Ils nous permettent d’adresser les besoins d’industriels et de fonds d’investissement dans l’ensemble de ces pays, en bénéficiant dans le même temps de la puissance d’un réseau international et d’une proximité locale. Un atout qui accroît significativement le champ des possibles pour la réalisation d’opérations d’envergure !
Quels sont les avantages d’un modèle d’agrégation transfrontalier comme le vôtre ?
Notre modèle transfrontalier nous apporte un atout notable pour accompagner les entreprises dans le cadre de cessions ou d’acquisitions en dehors de la France.
Les relais locaux nous permettent de capitaliser sur la proximité avec des industriels sur place. Ainsi, nous sommes en mesure d’identifier facilement des cibles en Allemagne, aux États-Unis, ou dans d’autres pays dans lesquels l’activité économique est importante.
À la clé ? Un gain de temps et d’efficacité dans l’exécution des opérations et une présence internationale, y compris sur d’autres continents.
Quelles sont les régions géographiques ou les secteurs industriels qui suscitent actuellement le plus d’intérêt en termes d’expansion internationale ?
Il est particulièrement complexe d’identifier aujourd’hui les zones géographiques les plus dynamiques. L’Europe et la France continuent d’avoir une activité soutenue, même si nous sommes face à une période macroéconomique difficile, marquée par l’inflation, la hausse des taux, etc.
Concernant les secteurs, on observe plus d’appétences pour les secteurs technologique, digital, ainsi que le développement durable. Toutes les activités qui tournent autour du business à impact : efficience énergétique, écologique, et qui tendent à optimiser la consommation des ressources se portent très bien. Nous sommes très actifs sur ces « colonies vertes ». Ce sont des modèles vertueux.
Quels facteurs doivent être analysés lors de la sélection d’une cible potentielle pour une acquisition internationale ?
Une bonne croissance externe, indépendamment des lieux communs que sont la complémentarité des business et l’existence de synergies industrielles et commerciales, c’est avant tout une histoire humaine. Il est essentiel de s’assurer que les porteurs du projet dans l’entreprise qui est en passe d’être acquise partagent les valeurs du groupe qui en fait l’acquisition. Il est nécessaire qu’ils aient envie de développer un projet commun.
Cette dimension soulève des enjeux particulièrement complexes dans le cas d’une croissance externe à l’international. La culture liée au pays ainsi que la culture d’entreprise ont davantage de probabilité d’être différentes. C’est un point sur lequel on se doit d’être très attentifs.
Notre expérience nous a montré qu’il pouvait y avoir un sens industriel et commercial très fort à rapprocher deux entreprises, mais que toutefois à l’arrivée, les cultures d’entreprises et traditions du pays pouvaient se révéler plus éloignées qu’imaginé.
Pourriez-vous partager un exemple de transaction transfrontalière récente que vous avez accompagnée et qui a été particulièrement intéressante ou instructive ?
L’année passée, nous avons vendu l’entreprise de thé Les 2 Marmottes dans des conditions spectaculaires. C’est une fierté pour nous d’avoir travaillé avec cette PME savoyarde devenue l’un des leaders du marché en France.
Concrètement, nous avons adressé le dossier au private equity français en ciblant essentiellement des fonds spécialisés dans l’univers agroalimentaire. En parallèle, nous avons ciblé un groupe industriel familial en Allemagne, ainsi que le groupe Mars, aux États-Unis, et l’entreprise néerlandaise JDE Peet’s, leader mondial du café. La présence d’Oaklins aux Pays-Bas nous a donné l’opportunité d’échanger avec les bons interlocuteurs au bon moment et ainsi de gagner en efficacité dans l’exécution de l’opération.
Nous veillons à ce qu’il y ait une convergence des énergies, des synergies, à ce que les dirigeants se comprennent et partagent les mêmes ambitions.
Quels sont vos conseils aux entreprises qui envisagent d’explorer des opportunités de croissance externe à l’international par le biais des fusions-acquisitions ?
Au-delà de toutes les analyses et préoccupations qu’il faut prendre en compte lors d’une croissance externe, il est nécessaire d’avoir à l’esprit certaines complexités liées à la dimension internationale.
En premier lieu : la culture. D’un pays à l’autre, les cultures d’entreprise varient encore davantage à mesure des différences culturelles. On ne conduit pas de la même façon une opération avec une entreprise japonaise ou une entreprise allemande.
La compréhension et la capacité d’analyse sont essentielles pour rapprocher des cultures d’entreprise différentes.
Ensuite, il est crucial d’analyser les aspects économiques, la dynamique de croissance, la rentabilité, ou encore les enjeux réglementaires. Il ne suffit pas de se forger des convictions sur des tendances de marché mondiales ou locales, il faut les étudier avec rigueur.
C’est ce qui permet de s’assurer qu’une acquisition a un sens dans un projet industriel global.
Et, demain, quels sont les défis et les ambitions d’Oaklins ?
Nous souhaitons continuer à faire preuve d’une très forte agilité dans un marché bousculé, en plein cœur d’événements qui déstabilisent les rapports macroéconomiques et géopolitiques mondiaux.
Nous devons être capables d’appréhender correctement les évolutions : l’inflation, la hausse des taux, les différentes réglementations et les tendances économiques de chaque marché.
Toutes les entreprises ne sont pas exposées de la même façon aux évolutions macroéconomiques, mais ce sont néanmoins des tendances que nous devons inclure dans nos réflexions avec les dirigeants, afin d’apporter le meilleur conseil et d’éviter les opérations susceptibles de fragiliser les entreprises.
Notre défi est de continuer à servir les dirigeants et les projets d’entreprises en les accompagnant vers une croissance durable.
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